秋天小说

浙商之变 战略就是转折（第2页）

|内圣外王|

如果说改良家族企业机制，建立更为科学、合理的治理结构，是红蜻蜓管理的必修课的话，那么，从一个更宏观的角度看，红蜻蜓所面临的困境其实是在全球一体化背景下“中国制造”所面临的集体性尴尬。

曾几何时，“浙商制造”一度撑起了中国制造业的半壁江山，从服装到皮鞋、从小家电到玩具、从日用品到食品，星星之火，可以燎原，遍布浙江的块状经济区丰富着“中国制造”的版图。但我们不难发现，“浙商制造”大多集中于产业价值链的低端，产品技术含量低，绝大多数企业缺乏自主研发的创新能力，价格竞争成了企业生存、发展的惟一法宝。随着加入WTO后国内市场的开放，这种靠低成本竞争的道路还能走多远，已开始为世人所关注。

于是，出现了两种截然对立的观点。一方认为，同样是1000个亿的产值，江苏10个企业就包揽了，而浙江是1000个企业共同完成的，这恰恰说明了浙江经济的有活力；另一方则认为，“浙商制造”缺乏大企业、缺乏国际知名品牌，以至于像商务部部长薄熙来所说的8亿件衬衫才能换一架飞机。两种观点孰是孰非？

以红蜻蜓为例。红蜻蜓在国内市场的发展势头非常迅猛，尤其是在二、三线城市遍地开花，走的是一条农村包围城市的道路。与大多数靠OEM（贴牌生产）的浙商不同，红蜻蜓似乎更看重国内市场，不愿意为国际鞋业巨头代工以赚取微薄的加工费。但另一方面，国际鞋业大鳄却不请自来，国际巨头已争先恐后地抢滩中国内陆，仅东莞一个加工厂的一次订单就有几十万双的数量。此外，随着关税的降低以及中国高档鞋消费阶层的壮大，大批西班牙、意大利等国外品牌也纷纷进军高档鞋类市场，以吸引愿意花300-500元购买国产皮鞋的白领阶层人士。

“与狼共舞”是红蜻蜓无法回避的选择。红蜻蜓的优势在于地缘：熟悉本土国情，拥有成熟的营销网络。但其自身缺乏设计能力，尤其是在高端市场。长期以来，快速模仿和改良是产品设计的主要方式，一旦与具有规模优势和品牌效应的国外产品正面竞争，红蜻蜓胜算几何也是个未知数。

正所谓“人无远虑，必有近忧”，在对红蜻蜓进行了一个月的深入调研和访谈之后，工作室认为，未来的鞋业竞争是品牌和研发的竞争，也是网络和渠道的竞争；是战略系统的竞争，也是企业综合素质的竞争。红蜻蜓要想做强、做大，必须以第二个十年为起点，开始一场新的征途。

解决之道主要从两个方面下手，即内圣和外王。

所谓内圣，是指重构一个更符合企业发展的管理运营体系，包括建立科学的内部决策体系。最高决策层要更关心企业的长远发展，而不仅仅是一时的业绩；完善企业的内部管理结构，在几年之内逐渐从集权式的职能管理机构向事业部管理结构过渡；搭建吸引高素质人才的职业平台，引进优秀的职业经理人，不断吸收新鲜血液，在观念上逐渐走出温州；建立有效的激励机制，并以资本为纽带，逐步实施职业经理人持股计划等等。

在练好内功、夯实基础的同时，外王是红蜻蜓的制胜之道，主要内容有以下几个方面：

其一，抓住机遇，回归主业。

传统理论认为专业化是一种存在较大风险的投资与经营战略，其原因就在于特定产业与市场的容量有限，产业的发展有其周期性，相应企业集团的发展也将随之陷入不良的周期性波动的境地。因此，多元化顺乎逻辑地会成为多数企业集团发展的战略取向。然而，令这些企业集团始终困惑不解的是，原本期望借助多元化战略以求分散和降低风险，但结果却往往事与愿违，不仅风险未能降低，反而遭受了更大的损失；相反地，一些采用专业化战略的企业集团不仅没有陷入不良的周期性波动的境地，反而在市场竞争中的优势日显强化。

中国作为“世界鞋厂”和消费大国，未来鞋业的发展空间依然十分广阔，但国内的制鞋企业普遍规模小，整个行业并没有出现真正的领袖型企业，这对红蜻蜓来说，无疑是未来奋斗的主要目标。

其二，合纵连横，提高设计能力。

随着人们生活水平的快速提高，对鞋类款式变化的要求也越来越高，鞋类产品的消费过程从初级感性消费到理性消费、再到高级感性消费的过渡，呈现出个性化、休闲化、时装化、运动化以及民族化的趋势，竞争已经从价格主导进入到质量主导、品牌主导的新阶段。在这一阶段中，品牌将成为主要的竞争手段，而自主品牌的核心就来源于产品的自主开发设计能力。因此，红蜻蜓应该整合国外的设计力量，逐渐确立以设计为龙头的产品研发体系。

其三，是渠道为王，优化体系。

为了应对更高层次的竞争，红蜻蜓将进入全面渠道整合时代。未来红蜻蜓的销售渠道应该越来越短，销售网点则要越来越多。红蜻蜓不仅要继续强化针对二、三级城市的销售体系，而且要在提升产品品牌和素质的基础上，大举进军中心城市，打一场有组织、有准备的一级市场攻坚战。

工作室认为，红蜻蜓将进入全面开发市场、全面开发产品、全面建设渠道的新阶段。10年通常是一个企业和机构发展历程的转折点，同时也注定这是不平静的10年。随着中国加入WTO之后的全面开放，中国的鞋业市场一定会像10年前中国的零售业、IT业、日用品行业一样，面临与世界级的鞋业大鳄们在同一个市场上同台竞技的局面。

于是，另一个更具有挑战性的课题在等待着人们——在温州这块“草根经济”的沃土上，有可能长出参天大树吗？

|野马变战马|

人们常常喜欢用“草根经济”来形容温州的经济形态。正所谓“野火烧不尽，春风吹又生”，这种说法的正面意义在于充分肯定了温州人几乎是与生俱来的旺盛的生命力。

但在21世纪全球一体化浪潮的冲击下，草根经济还能续写昔日的传奇吗？一位浙江省领导直言不讳地说：“温州的发展已经到了一个生死攸关的转折点上，如何应对这个转折，事关重大。”

这并不是危言耸听。正如王志纲所说：“今天的温州不仅是浙江的温州，更是中国的温州，是在中国这个古老的国家重获新生、再度复兴、再次崛起的大背景下所产生的温州，如果温州不能把自己的命运和跳动的脉搏同中国正在发生的深刻变化紧紧地联系在一起，也许我们会从偶然中获得成功，又在必然中被消灭。”

王志纲对温州并不陌生。早在1992年邓小平南方讲话之后，还是新华社记者的王志纲就用自己的方式总结了温州模式：“这里的街道十分窄小，无规则，拥挤非凡。出租车、自行车、摩托车，还有叫着喇叭的三轮车在街巷上纷纷争道。虽显杂乱，但驾者、来者安之若素，并无怨言。什么叫温州模式，就是猫有猫道，蛇有蛇道，不是无道，各行其道。道者，市场规律也。”

王志纲还大胆预言，如果未来10年中国的大政方针不变，温州这块地方将很有可能产生中国的松下幸之助。

转眼十年过去，当再次来到温州时，王志纲开始在一个全新的坐标上重新打量温州。

他认为，在愈演愈烈的全球一体化的大背景下，温州必须把自己放在世界背景下来把握自己，由此才能知道自己的前世今生，才能知道“我究竟是谁，我从哪里来，今天我处于一个什么状况，明天我上哪里去”。

实际上，温州商帮所处的环境正发生着深刻的变革。一是以美国为代表，然后欧洲紧随其后，因贸易争端引发的对中国的制裁。面对这一制裁，中国商务部部长薄熙来一边很快表明了我们的强硬立场，一边采取先发制人的办法，对我们自己的轻工产品提高关税。美欧这种用政治强权行为进行的反倾销，温州人早在二三年前就已经感受到了，去年西班牙烧温州鞋、俄罗斯扣温州鞋、现在法国开始所谓的“反温大游行”……作为先行布阵的温州人，已经深深地感到了“全球一体化”背后、温情脉脉后闪烁的刀光剑影。

在这种背景下，如果温州人不了解今天的世界，不了解世界的变迁，还是一种茫然的、按照原有的路子去打拼，仍然靠灵活多变、低质低价、薄利多销去开拓世界市场，就像义和团面对洋枪洋炮一样，尽管威武悲壮，但后果堪忧。

王志纲进一步认为，无论从国际形势还是国内环境看，温州必须要走向世界，要从产业链的低端走向高端，顺应国家战略，彻底走出“三高一低”的发展模式。也就是要做渠道、做无形资产、做研发，说到底就是要做品牌。

他还强调，温州企业家应该增强社会责任感，而不要步东莞的后尘。东莞号称是“世界的IT加工厂”，以至于有这么一种说法，东莞的高速公路只要一堵车，全世界的IT行业都会停止运营。但他们没有自己的品牌，没有自己的研发力量。和平崛起的中国正在呼唤新的“国家队”，引领中国经济走向全球。而放眼中国，最具野性、最具市场力量、最具拓展能力、最符合市场经济原则的企业团队，应该是温州商帮。

而要肩负起这一使命，政府的作用也不可忽视。

王志纲形象地打了个比方说，今天温州的企业家正面临着一次前所未有的遗传和变异。温州的企业大多都具备创造性、自主性、野性、变通能力、吃苦耐劳的优秀遗传基因，但仅仅守着这些也不行，在今天全球化浪潮下要不断求变，寻求突破，寻找战略。战略选择就是今天温州的变异。

过去的温州是典型的野生动物，就像逐水草而居的野马一样。这个时候政府要加以引导，在产业上加以规划和调整，把“野马”驯化成“战马”！所谓野马，是没有目标的，为了吃饱哪里有水草就到哪里去，而战马为了冲锋战斗，是有目标的；野马是个体的、零散的，而战马是团队的、集体的。政府的职责是要让温州企业既保持野马的野性，又训练有素——军号一响，向全球冲锋陷阵。

过去民间总结的经济发展经验是“花钱买不管”，这在今天是行不通的。野草你不管它可以疯长得很快，但是要把小草变成大树，不管就不行了，要移植、剪枝、嫁接，而这些都需要政府这只“看得见的手”来完成。野草和大树是两个不同的发展阶段，野草不需要战略，只需要努力快长就行了；到了大树阶段，今天你不找战略，战略就会来找你。

最后，王志纲再一次对温州经济预言道：温州企业是中国未来最有希望走向世界的国家队，如果当地政府的战略与企业的战略能有效结合，成功完成这次转型、这次突变，用不了10年8年，可能就会出现这样的现象：温州的企业只要扇一下翅膀，大洋彼岸的美国就会下一场倾盆大雨！

让我们拭目以待吧！