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第五章 中国经济新走势录路 第十六讲 生死抉择论企业战略之道（第1页）

第五章中国经济新走势录路第十六讲生死抉择——论企业战略之道

“人生包括企业，优秀的人，有科学头脑的人，重视战略的人，找准方向的人，相当于在高速公路上开车，越走越顺。战略决策把握好了，少走弯路。有些人速度也不慢，但路选错了，总是在断头公路上跑，所以永远到不了目的地，这就是战略。”

——王志纲

背景简介

中国企业数量众多，但企业的生命周期短，重复着“一年发家，二年发财，三年倒闭”之路。据统计，中国企业平均寿命较短，中国中小企业的平均寿命仅2。5年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。在市场经济发展的浪潮中，作为最有活力、最为敏感、最能创新的主体，广大民营企业经常会面临生死抉择。

如何运用战略帮助企业起死回生？如何从偶然中寻找必然？如何帮助企业家们实现“惊险一跃”？受中山大学岭南学院EMBA教育中心邀请，王志纲于2013年10月19日在中山大学怀士堂做了《生死抉择——王志纲纵论战略之道》的主题演讲。

今天我站在台上，回想起来很有趣，30年前开始登台时，坐在台下的人年龄多数比我大，今天往下一看，感慨万千，台下几乎所有人年龄都比我小，所以真是时间催人老，让我想起中国的古话：千金难买回头望，老马识途。

企业家是不可培养的

大家都是企业家，有很多人已经很有成就。我常讲，有两种人是不可以培养的。企业家，不是职业经理人，老板不能培养。因为性格决定命运，当老板的人多数具备一些天生的特质，而且都是从战场中杀出来的；再者，如何当爹和当妈，不可以培养，虽然有很多育子的书，但爹妈当得好坏，还得靠自己摸索。通过教育，很多东西是可以领悟的，但是更多深层次的东西，需要身体力行才能感悟，甚至从中产生顿悟。特别是老板，如何感悟和顿悟？

今天在这里，如果给大家讲理论，意义不大。但是作为一个过来人，我有很多心得。这30年中国的发展可谓金戈铁马，而我又始终处于商战的最前沿，身经百战还不止，见惯了商场上“血流成河，尸骨成堆”，“一会儿起楼了，一会楼垮了”，也许在座的见识也不少，但大多数人看到的仅是表面现象。

我常讲：“演戏的人是疯子，看戏的人是傻子”。而大多数人是看戏，台上哭你也跟着哭，台上笑你也跟着笑，很多传奇信以为真，其实未必。演戏的人是疯子，自己很陶醉，但也许知其然，并不知所以然，在偶然中成功，又在必然中被消灭。今天很多的企业家也是这样的演员，在台上光鲜靓丽，台下是怎么回事辛苦自知。这个时代，人们大多是戴着面具生活，老板尤其如此。

我想站在第三者的位置，既不是演员，也不是观众，可能是编剧，舞台监督，幕后参与和观察者，谈谈中国这激**30年，一些老板成功与失败的背景和规律。大家都有切身感受，希望一点就通，然后举一反三，就有收获了。

今天我们已经站在了一个重要的时间节点上，过去中国创造财富不像国外那样，有几百年，几代人的持续时间。中国由于各种原因，财富积累的过程多次被打断。改革开放前都是吃大锅饭，不存在私人财产。改革开放这30年，创造财富的过程是相对完整的，但正面临着一代枭雄即将告别历史舞台这个现实。新的一批人正在成长起来，如何承上启下，让企业永续，财富不散，我们再谈企业的战略之道，就非常有现实意义了。

为什么题目叫“生死抉择”？因为战略，也就是目标和方向，真是能够决定生死。在中国，很多企业家由于一念之差，走上了不归路。前不久在北京大学，很多人问我，为什么大家是一块出发的，有些人可以直挂云帆济沧海，有些人却中途夭折了。我说人生，包括企业，优秀的人，有科学头脑的人，重视战略的人，找准方向的人，相当于在高速公路上开车，越走越顺。战略决策把握好了，少走弯路。有些人速度也不慢，但路选错了，总是在断头公路上跑，所以永远到不了目的地，这就是战略。

三大首富的生死抉择

1。杨国强的惊险一跳：从乙方变甲方

围绕“生死抉择”这个话题，我讲三个案例。第一，还是讲讲大家最关注的，最熟悉的碧桂园杨国强的案例，我只想讲一件事情，外面不一定知道。大家看到的都是所谓的“给你一个五星级的家”，“超级大盘”，“香港上市成为首富”等这些现象，都是结果。

其实杨国强最根本的战略生死抉择，最成功的一步，我认为是从乙方变甲方的转换。我们这里有很多学员可能是从事房地产的，有两个角色选择，一个是当乙方，就是包工头，一个是转型成为甲方，当地产开发商。当年的杨国强就是遇到了人生的第一个抉择。

93年杨国强还不是地产老板，是一个建筑承包商，北滘镇建筑公司刚刚改制，他仅是集体企业的一个股东。能力强，做事勤奋，善于学习。当时广发和北滘镇合作，在顺德靠近番禺的边上，拿了一块地，1000多亩，由杨国强带资建设。没想到1993年6月，朱镕基开始宏观调控，整个广东，南中国房地产先热起来的地方，都是哀鸿遍野，好多楼盘熄火。碧桂园盖了几排新农村一样的别墅，也停下来了。这个时候政府不着急，银行的人也不真着急，最着急的是杨国强，为什么？因为他是个体老板，砸进去的是自家的钱，如果这个盘死了，他也就死了。

为了避免跳楼，杨国强满世界想办法，包括找到了我。尽管以他当时的常识，只是抱着让这位大记者写篇文章，就可以救活整个楼盘的天真想法，但见了我之后，我谈了对大势的看法，认为写多少文章也无济于事。在和他聊的过程中，这个人很有慧根，一下发现我能发现问题有解决问题的办法，他觉得是找到了救命稻草，一把逮住我，要我帮他。这一帮，由此就诞生了房地产策划这个新的行业。碧桂园总策划——我下海的第一份工作就这样开始了。

最开始帮助他做的事情是什么？第一件事情就是筹资，按现在的说法，就是资本运作。既然房子卖不动，我们决定反弹琵琶，先启动碧桂园学校，通过招生收取教育储备金，筹措开发资金滚动发展。但当时在一个远离城市的顺德乡下，一个农民要办一所收费几十万的学校，而且还要在一片空地的时候招生，谈何容易。但通过策划和系列操作，大家熟悉的碧桂园——一个不可能的神话，成为了现实。不仅在现场还是一片水塘时就招到了上千的学生，8个月时间盖起了一座现代化的学校，按时开学，而且很快学生人数突破5000人。杨国强手上拿到了10亿现金，真是“敢叫日月换新天”了。

但真正关键的还不只是招生的初步成功，根据对形势的判断，我对下一步的发展的预测，料到这个大盘的成功只是早晚的事。而这时，原有股东见收了钱，不仅对项目诸多干涉，还天天给杨国强施加压力，让他赶快套现。他跑来找我，说他们开董事会，合作者又找麻烦，干起来很痛苦，怎么办？

听完后，我和杨国强有一次很重要的对话。我说：“杨老板，你想不想当中国的李嘉诚？”他说，还没活过来呢，怎么可能？“机会就在眼前”，他问：“怎么讲？”

我说：“现在项目还刚启动，看起来原有的房子烂在那里有很大危机，但对方短视不明白未来发展前景。下一步我们有了资金，就可以完全按照自己的想法开发，绝对不是现在的搞法，成功已经是看得见的了。第二，他们不想干，你正好顺势而为，全部接过来，相信在烂尾的情况下，只要有一定回报，他们巴不得马上退出。你从乙方变甲方，掌握了话语权，我来帮你，可以甩开膀子大干。

他一听茅塞顿开，很快开始操作。等我去北京出差一个月回来以后，他告诉我说，成功了。对方是甩包袱，不知道这是个金矿。话又说回来，即使这个事交给对方，没有人负责的机制也得干砸。

杨国强从乙方变甲方之后，有了充分的发展动力，不折不扣地实施我们的策划方案，花大力气打造生活方式，“给你一个五星级的家”，一下子碧桂园就成为房地产从卖家市场像买家市场转型的全国典范。不仅成功从危机中突围，更由此占领了市场先机，走上一条良性发展的快车道。尽管其后杨老板还有很多做法，但是我认为他人生中最根本的生死抉择就是这次，抓住历史性的机会，从乙方变甲方，四两拨千斤，奠定了房地产界的地位，这是一个真实的故事。

2。王健林的战略远见：抢占先机跨界与整合

第二个案例，我讲一讲今天中国的首富王健林的故事。自打10多年前，中国开始评首富以后，你方唱罢我登场，城头变幻大王旗，各种首富都有，但是很多都是不靠谱的。我认为真正比较靠谱的首富，杨国强算一个，还有今年评出来的首富王健林也算一个。王健林的净资产，按照福布斯的说法是860多亿，还有的算法是1600亿，更有人说，如果上市，王健林应该是亚洲首富，两三千亿都打不住。

我和王健林有曾有几次合作，大家看到突然冒出一个新首富，可能都不清楚为什么会是万达。作为他的战略合作者，我想跟大家分享他是怎样在战略上抢占先机，找到一个最适合自己的发展方向，从而在短短时间里，从白手起家到成为中国甚至亚洲首富的。

今年以来，我一直强调未来发展，需要“跨界和整合”。而万达的成功正是“跨界与整合”的结果。跨界和整合将是未来10年企业发展的新重要法宝。中国的企业家如果做到1亿、2亿无所谓，如果做到10亿以上，想要腾飞，必须要学会懂得跨界与整合，这一点最成功的例子就是王健林。

我讲一下和他参与合作的一件重要的事情，2008年8月份，王健林希望我在战略上参与他的一个决策，就是开拓万达下一步新的发展方向。万达开创的第一个模式就是你们看到的万达商业广场，万达商业广场分三代产品—初级、中级、高级。高级就是所谓的城市综合体，50万—100万平方米的。为了开这个模具，王健林用了10年。第一代产品是10万平方米左右，那时候王健林发挥他的优势，把中国城市化过程当中最急需的大百货，比如说沃尔玛、家乐福整合在手里，减少他们进入中国的成本。让他们一步到位，直接落户所需要的城市，甚至免租金，来了就直接开业，这对沃尔玛和家乐福有极大的吸引力。有了对方进场的承诺以后，万达再找到市委书记和市长要政策。号称可一次引入3—5个世界500强，地方政府觉得这个好，城市形象一下就提升了。于是给他城市中心最好的地块，最优厚的条件。起初的模式，如果开发量是10万平米，按照三三制，先建一个3万平方米的，邀请沃尔玛或家乐福入驻，减租或免租。另外，还有3—4万平方米是住宅或者是写字楼销售回笼资金，另外还有两三万平方米，是卖给散户的商铺。广告打出，“与沃尔玛为邻，一铺养三代”。

那时候中国人刚刚开始口袋里面有一点钱，听说是傍大款，高兴得不得了，小商铺认购踊跃。但是没想到，一开业问题来了。商业没有统一规划，统一招商，统一管理，都是散户，以沃尔玛为邻，不是福气，而是与大鳄为邻，被通吃了。小商户一看养不了三代，还亏本，就开始闹，甚至去政府闹。这时候万达内部出现了很大分歧，这条路到底能不能走通？还要不要坚持下去？

这样的情况下，王健林充分表现了当老板的气魄，他打着吊针告诉高层说：“再给我两年，我相信这条路绝对可以走通，不是方向错了，而是摸索需要过程。最后咬紧牙关，从第一代产品积累经验，到改善为第二代，然后过度到第三代，逐渐发生了变化。随着资金实力越来越雄厚，自持物业增加；伴随着整个中国的强大，不仅是沃尔玛、家乐福，跟着进入，就连喜达屋这样的世界级酒店品牌，包括时代华纳，都想进入中国，万达凭借跨界和整合，越来越掌握了主动权。原来是3年建一个城市综合体，现在是一年建5个。原来只是在中国一线城市，现在已经做到了30万人口的三线城市。